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Juntas Directivas y el mito de los expertos


Las juntas directivas, tan importantes en países desarrollados para impulsar la excelencia empresarial y el progreso económico, han asumido, en nuestros contextos latinoamericanos, una actitud pasiva y, en algunos casos, complaciente de la alta gerencia. Esto ha impedido la proliferación de verdaderas empresas virtuosasy nos ha alejado del tan ansiado camino del progreso.

La culpa, sin embargo, no recae, en su totalidad, en las juntas ni en los miembros que las componen. Hay asuntos sistémicos que inciden en la actitud pasiva –a veces desinteresada– de los miembros de esas juntas. Los bajos niveles de compensación, que es estándar en nuestros países, es uno de ellos. Otra explicación de la actitud pasiva tiene que ver con el entendimiento mismo que tenemos de ellas: las vemos como juntas de expertos.

El razonamiento parece ser sólido: si vamos a tener un órgano asesor, pues traigamos a expertos en diferentes temas importantes para la empresa. Asesores que nos ayuden, en últimas, a tomar las mejores decisiones. Y es que en un mundo empresarial tan competido, conviene tener el conocimiento más especializado, la experticia más profunda, para sobresalir. O por lo menos eso pensamos.

En su libro Adapt: Why Success Always Starts With Failure, el reconocido economista y columnista británico Tim Harford pone en duda la excesiva confianza que hemos puesto en los expertos. Harford cita un estudio adelantado en los años ochenta por el psicólogo Philip Tetlock, que, durante dos décadas, estudió el juicio de los expertos. Tetlock reunió más de 300 expertos y los sometió a una serie de pruebas para determinar qué tan acertadas eran sus predicciones de eventos futuros en el área de la política y la economía. Los resultados fueron sorprendentes.

Aunque los expertos efectivamente obtuvieron mejores resultados que el grupo de control compuesto por universitarios, su desempeño no fue bueno bajo estándares objetivos y además sucedió algo contraintuitivo: el desempeño entre expertos no varió mucho. Es decir, el experto en Rusia tuvo una predicción sobre Rusia más o menos igual de acertada a la que tuvo el experto en Canadá.

La conclusión de Harford es sencilla: estamos más ciegos de lo que creemos. Vivimos en un mundo complejo y cambiante y los problemas que intentamos resolver, en nuestras empresas y sociedades, tienen, en palabras de Harford, “una dimensión humana, una local y son propensos a cambiar según cambien las circunstancias”.

Si la experticia no es la manera de resolver nuestros más grandes retos, ¿cómo podemos, entonces, atacarlos? La respuesta puede decepcionarlo, estimado lector, porque es básica y tan antigua como la humanidad misma – a través del proceso más humano de todos: la prueba y error.

La lógica es que si los problemas son complejos, imposibles de dimensionar antes de enfrentarlos, y a su vez tienen una naturaleza cambiante, de nada sirve el mejorplan. Lo que funciona, en realidad, es tener la capacidad de ajustar ese plan a medida que se intenta solucionar una situación. ¿Saben quiénes son muy buenos en ese proceso de probar, evaluar resultados, interpretar, y reajustar? Los emprendedores.

Ojo, no estoy diciendo que hay que llenar nuestras juntas directivas de emprendedores – aunque creo que sería una apuesta acertada integrar ese tipo de perfiles y pespectivas –. Lo que creo es que hay que cultivar, en nuestras juntas directivas, una actitud de emprendedor. ¿Qué tal si ayudamos a nuestros expertos a cultivar actitud de emprendedores?, ¿A mirar los planes estratégicos no como las respuestas correctas, sino como hipótesis flexibles que pueden variar para mejor atacar un problema complejo?

La experticia y la actitud emprendedora no son asuntos excluyentes. No pelean por los mismos recursos. Son, de hecho, ideas complementarias. Los expertos no pueden ofrecer soluciones perfectas a todos nuestros problemas. Hay muchos retos globales y de mercado que requieren de un acercamiento de prueba y error, y es ahí donde la mentalidad emprendedora complementa a los tan necesarios expertos.

Probablemente eso no sólo nos ayude a tomar mejores decisiones, sino que también sirva para dejar atrás esa actitud pasiva, de limitarse a observar y opinar, hoy reina en las juntas directivas. Y es que la actitud de emprendedor tiene un elemento inmiscuido que promete sacar a las juntas del letargo de la inacción: la proactividad. Juntas proactivas, con expertos que cultiven la mentalidad emprendedora, que exijan y aporten a la excelencia de nuestras empresas: ese es el ideal. Por ahora –simplemente– el sueño.

 

Este artículo fué publicado en el diario Portafolio : http://www.portafolio.co/opinion/otros-columnistas-1/juntas-directivas-y-el-mito-de-los-expertos-530350

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